Authority, Monitoring, and Incentives in Hierarchies. (5th August 2021)

• Record Type: Journal Article
• Authors: Hofmann, Christian; Indjejikian, Raffi J.
• Is Part Of: Contemporary accounting research. Volume 38:Number 3(2021)
• Page Start: 1643
• Page End: 1678
• Publication Date: 2021-08-05
• Subjects: hierarchy -- incentive -- monitoring -- multi‐agent contracting -- performance evaluation; hiérarchie -- incitatif -- suivi -- établissement de contrats avec de multiples mandataires -- évaluation de la performance; Accounting -- Research -- Periodicals; Accounting -- Canada -- Periodicals; 657
• DOI: 10.1111/1911-3846.12672
• Languages: English
• ISSNs: 0823-9150

Abstract

ABSTRACT: We study three elements of management control: incentive compensation, performance monitoring, and delegation of authority to managers to contract with lower‐level employees. Using a principal‐agent model, we highlight important direct and indirect interactions between and among these endogenous control elements, themes often emphasized in the economics and accounting literatures using the analogy of a three‐legged stool. We identify circumstances in which control elements are complements or substitutes and exhibit a coherent pattern of practices observed together. For instance, contrary to typical predictions that quality monitoring complements steep effort incentives, we find that when contracting authority adjusts easily to changes in firm circumstances, then both incentive pay and contracting authority substitute for monitoring quality, while incentive pay complements contracting authority. Overall, our findings suggest a number of empirical implications and generally inform a growing literature that documents the presence or absence of complementarities among management control elements. RÉSUMÉ: Délégation de pouvoirs, suivi et mesures incitatives dans les hiérarchies Les auteurs étudient trois éléments du contrôle de gestion: la rémunération incitative, le suivi de la performance et la délégation aux gestionnaires du pouvoir d'établir des liens contractuels avec les employés subalternes. À l'aide d'un modèle mandant‐mandataire, ils mettent en lumière les interactions directes et indirectes importantes entre ces éléments de contrôle endogènes, des thèmes qui, dans bien des cas, retiennent tout particulièrement l'attention des chercheurs en économique et en comptabilité qui utilisent l'analogie du « tabouret à trois pattes ». Les auteurs décrivent les circonstances dans lesquelles ces éléments de contrôle jouent le rôle de compléments ou de substituts, et donnent une vue d'ensemble cohérente des pratiques observées. Ainsi, contrairement aux hypothèses classiques selon lesquelles le suivi de la qualité complète de forts incitatifs à l'effort, ils observent que, lorsque l'attribution du pouvoir d'établir des liens contractuels s'adapte aisément aux changements contextuels que connaît l'entreprise, la rémunération incitative et le pouvoir d'établir ces liens se substituent tous deux à la qualité du suivi, alors que la rémunération incitative complète le pouvoir d'établir des liens contractuels. Dans l'ensemble, les constatations des auteurs nous sensibilisent à un grand nombre de conséquences empiriques et alimentent de manière générale les études de plus en plus abondantes traitant de la présence ou de l'absence de complémentarités entre les éléments du contrôle de gestion.